KPI отдела продаж: что мерить, чтобы не убить конверсию

KPI отдела продаж ставят почти все, кто вырос из пары менеджеров в отдел. И почти все проходят один и тот же путь: сначала премия за выручку, потом за звонки, потом за отправленные КП — и каждый раз оказывается, что менеджеры выполняют показатель, а продажи не растут.

Причина обычно не в людях, а в том, что показатель измеряет не то. Менеджер честно делает то, за что ему платят. Если платят за звонки, он звонит. Вопрос, приближают ли эти звонки деньги.

Что такое KPI отдела продаж и где их обычно ставят неправильно

Ключевой показатель эффективности (KPI) — это цифра, по изменению которой руководитель понимает, что работа идёт правильно, и может вмешаться до конца месяца. Не любая метрика из отчёта — KPI. Количество писем в CRM можно посчитать, но решений по нему не принимают.

Три ошибки, которые встречаются чаще других:

• Один показатель на всё. Только выручка: менеджеры берут крупные понятные сделки, а сложные заявки и новые клиенты остаются без внимания.
• Плата за активность. Звонки, встречи, письма. Активность нужна, но это средство, а не результат. Платить за средство — значит получить средство без результата.
• Показатель, который нечем посчитать. Конверсию из КП в счёт невозможно контролировать, если КП отправляются из почты, а счёт появляется только в учётной системе.

Последняя ошибка встречается даже в крупных компаниях. В ГК «Весы НН» — больше 100 сотрудников и 26 лет на рынке — до внедрения CRM заказ в 1С создавался только в момент выставления счёта. Сколько заявок пришло за неделю, откуда и сколько из них «отвалилось», по системе было не узнать (кейс «Весы НН»).

Три уровня показателей: результат, воронка, активность

Удобно раскладывать KPI отдела продаж на три этажа. Каждый отвечает на свой вопрос, и путать их нельзя.

Результат запаздывает: к концу месяца уже поздно что-то менять. Воронка показывает проблему раньше: если конверсия из КП в счёт упала на третьей неделе, есть время разобраться. Активность видна каждый день, но сама по себе ничего не гарантирует.

Отсюда простое правило. В формулу премии идут показатели результата и один-два показателя воронки. Активность руководитель смотрит, чтобы подсказывать и учить, но премию за неё не платит. Иначе менеджер оптимизирует ту цифру, которую проще всего поднять.

Как устроены сами этапы и где между ними считать конверсию, подробно разобрано в статье «Воронка продаж простыми словами».

KPI для менеджера по продажам

Набор, который работает в большинстве B2B-компаний с циклом сделки от недели до нескольких месяцев:

• Выполнение личного плана по выручке или марже. Главный показатель результата. Если маржа сильно разная по товарам, лучше считать по марже — иначе менеджер будет продавать то, что легче, а не то, что выгоднее.
• Конверсия на своих этапах. Из квалифицированной заявки в КП, из КП в счёт, из счёта в оплату. Показывает, где конкретно этот менеджер теряет клиентов.
• Время до первого контакта в рабочие часы. Заявка, до которой дошли через три часа, конвертируется хуже заявки, до которой дошли за десять минут. Это один из немногих показателей активности, который напрямую влияет на деньги.
• Сделки без следующего шага. Доля открытых сделок, где нет запланированной задачи. Именно в таких сделках клиент тихо уходит к конкуренту.
• Средний чек — если в компании есть допродажи и пакеты.

Показатель, который многие забывают: доля закрытых сделок с указанной причиной отказа. Сам по себе он денег не приносит, но без него невозможно понять, почему продажи падают. У сети клиник «Персона» при настройке колл-центра записи в CRM сразу завели сегментацию по причинам отказа — это позволило видеть, где и почему теряются пациенты, а не гадать (кейс «Персона»).

KPI руководителя отдела продаж

У руководителя другой масштаб: он не продаёт сам, а делает так, чтобы продавали другие. Поэтому его показатели шире:

• Выполнение плана отдела по выручке или марже.
• Точность прогноза. В начале месяца руководитель называет ожидаемую выручку по сделкам в работе, в конце сравнивает с фактом. Большой разрыв означает, что он не видит свою воронку.
• Динамика конверсии отдела по этапам — не абсолютная цифра, а изменение к прошлому периоду.
• Потерянные сделки и их причины. Сколько сделок проиграно, на каком этапе и почему.
• Полнота данных в CRM. Доля заявок, которые попали в систему, и доля сделок с заполненными обязательными полями.
• Время адаптации новичка — за сколько недель новый менеджер выходит на план.

Последние два пункта часто считают второстепенными. Но без полноты данных все остальные KPI отдела продаж считаются по неполной картине. В «Арисмо Инжиниринг» Битрикс24 был куплен и все сотрудники в нём заведены, но регламента не было, и каждый работал так, как сумел разобраться сам. После того как собрали регламент с должностными инструкциями и базу знаний, в CRM умеют работать 99% сотрудников (кейс «Арисмо»).

Какие KPI портят конверсию

Любой показатель, за который платят, со временем начинает подгоняться. Вопрос в том, приближает ли подгонка деньги. Вот частые случаи, когда нет:

Отдельная история — показатели, которые менеджер не контролирует. Если премия зависит от числа входящих заявок, а заявки приводит маркетинг, менеджера наказывают за чужую работу. Качество и количество обращений — зона маркетинга, об этом подробно в статье «Качество лидов».

Проверка на вредность простая: представьте, что менеджер выполнил показатель на 150%, а выручка не изменилась. Если такое возможно — показатель не для премии.

Откуда брать цифры: KPI без CRM держатся на памяти

Самый частый барьер — не выбор показателей, а данные. Типичная картина до внедрения:

Похожая история была в «Бетельгейзе», металлообработка: CRM была куплена, но использовалась как записная книжка — без воронок, работы с заявками и понятной аналитики (кейс «Бетельгейзе»). Ставить KPI в такой ситуации бессмысленно: их нечем посчитать.

Поэтому внедрение системы KPI почти всегда начинается с настройки CRM: подключить все каналы, описать этапы, сделать обязательными поля «источник», «сумма» и «причина отказа». Как потом вывести эти цифры на экран руководителя, разобрано в статье «Дашборд продаж».

Как связать KPI с премией

Рабочая схема для большинства отделов — оклад плюс переменная часть, которая зависит от показателей. Пример модели, не рекомендация по конкретным цифрам:

• Выполнение плана по выручке или марже — вес 50%. Премия начисляется от 80% выполнения, растёт до 120%.
• Конверсия из КП в счёт — вес 30%. Сравнивается с собственным средним менеджера за прошлый квартал.
• Сделки без следующего шага — вес 20%. Если их больше 10% от открытых, эта часть не начисляется.

Три принципа, без которых схема ломается:

1. Менеджер должен уметь посчитать свою премию сам в любой день месяца. Если формула понятна только бухгалтеру, она не мотивирует.
2. Пороги важнее весов. Премия с первого процента плана платит за то, что случилось бы и без усилий.
3. Показатели меняют не чаще раза в квартал. Если формула меняется каждый месяц, менеджеры перестают ей верить.

Юридическая часть: система премирования закрепляется в коллективном договоре, локальном нормативном акте компании или трудовом договоре — так устроена статья 135 Трудового кодекса. На практике показатели и порядок расчёта лучше утвердить до начала периода, а не объявлять по его итогам: иначе премия превращается в предмет спора.

Как внедрять систему KPI: первые два месяца

Порядок, который мы используем при внедрении CRM в отделах продаж:

Четвёртый пункт даёт эффект быстрее остальных. В производственной компании из Москвы менеджерам настроили автоматические задачи — связаться с клиентом, отправить КП, отправить презентацию, выйти на связь, если в карточке нет действий. Если задача не выполнена, уведомление получает руководитель отдела. Итог — потерянных продаж стало меньше на 50%, эффективность закрытия сделок выросла на 30% (кейс «Производство, Москва»).

Второе, что нельзя пропускать, — обучение. Показатели, которые люди не понимают, работают против компании. В «ГарантСтройТехНН» для отдела продаж проводили еженедельные обучения на реальных заявках с разбором вопросов (кейс «ГарантСтройТехНН»).

Пример системы KPI отдела продаж

Для менеджера:

• выполнение плана по марже (в премии);
• конверсия из КП в счёт (в премии);
• сделки без следующего шага (в премии, как порог);
• время до первого контакта по новым заявкам (в отчёте);
• доля отказов с указанной причиной (в отчёте).

Для руководителя:

• выполнение плана отдела (в премии);
• точность прогноза выручки на месяц (в премии);
• доля заявок, попавших в CRM (в премии, как порог);
• динамика конверсии по этапам и причины потерь (в отчёте);
• срок выхода новичка на план (в отчёте).

Ещё один показатель, который стоит добавить, если менеджеры тратят много времени на рутину: доля времени на продажу. В компании «Мясной Олимп» основное время уходило не на продажу, а на ручные операции вокруг неё — после автоматизации формирования КП этот перекос исчез (кейс «Мясной Олимп»). Что ещё можно снять с менеджеров, разобрано в статье «Автоматизация отдела продаж».

Частые вопросы

Короткий итог

KPI отдела продаж работают, когда разделены на три уровня: результат оплачивается, воронка контролируется и частично оплачивается, активность нужна для управления и обучения. Менеджеру хватает четырёх-пяти показателей, руководителю — показателей отдела плюс точность прогноза и полнота данных.

Самые опасные показатели — те, которые можно выполнить без продажи: звонки, КП, скорость закрытия. Их стоит заменить на показатели, связанные с деньгами, или оставить в отчёте.

И главное условие — данные. Пока заявки идут мимо CRM, а заказ появляется только в момент счёта, система KPI считает аккуратность менеджеров, а не работу отдела.